Guy Cooper 是Cooper 投资咨询公司的所有人。该公司专注于在农业植保领域为企业提供商业和投资咨询服务。Guy Cooper 拥有欧洲、北美贸易自由协定区、拉美、中国、非洲和亚太地区的多个领域的工作经历，包括生物农药、种子包衣、传统化学植保产品，在对高级品牌和大众产品的商业化上有丰富的经验。
农业投入品市场正在经历二十年来的第二次巨头整合浪潮。这些规模庞大的整合不仅影响领先企业的规模，还包括他们的商业模式。第一次整合风暴诞生了三大巨头企业：作物保护领域的先正达和拜耳，种子领域的孟山都。目前这一波浪潮将通过创造新的巨型企业（杜邦+陶氏，中化）和新的运行模式再次影响和改变农资市场。
总结
第一波整合浪潮的经验
第一次整合浪潮发生在21世纪初期，首次开创了“以作物为中心的统一平台”模式，整合了三个以前独立的市场，包括作物保护、种子及生物技术性状。这一模式在主要种植作物（如玉米和大豆）中推行，尤其集中于那些每年都需要重新购买认证种子的作物。这一模式的成功推动了像先正达这类作物保护公司的快速增长（+7％的年增长率，超出行业在过去十年的平均增长率5.8％），以及种子和性状公司孟山都。其他采取了比较保守方式的公司如拜耳、巴斯夫、陶氏化学和杜邦，增长率就远不及前者。
紧随其后的比较明显的成功企业为现金流充裕的第二梯队企业，能够买到由新创建的巨头因反垄断要求而处置的廉价资产。UPL的年增长率为 20.8％，ADAMA为12.1％，他们均充分利用了过去十年的最好形势。伴随这些收购的，还有对独立的销售渠道的大量投资，使其成为主要仿制企业的合作伙伴，这些企业有助于他们扩大市场占有率。
当前新一轮整合风暴的特征
目前这一轮整合浪潮正在进一步推动巨型企业规模的扩大，形成一个更为集中的市场。实际上，我们正在见证一个更加独特的“冠军联赛”，市场将成为3-5个巨型“俱乐部”的天下。这些巨头将在950亿美元的市场控制70%的贸易，但更重要的是，他们将垄断几乎所有的基础创新。
此外，专利过期市场，我们将目睹两个关键的变革：
1. 通过与相似的小型企业整合使得专利仿制企业的规模略有扩大。最近的例子包括富美实对科麦农的整合，以及Agriphar、爱利思达和科聚亚的整合。
2. 越来越多的中国制造商试图以中小作物保护投资者为代价，提高其在全球市场的直接参与度。
这两个现象都增加了许多中小型企业本已经很大的生存压力。
附图：农业投入品供应商市场结构
关注企业发展策略成为关键
这些进展将引起企业在战略和商业化模式上的诸多变化。现阶段，战略性思维和稳健的资产负债表将发挥重要作用。
那些无法通过大规模收购来显著扩大市场准入的企业，需要拓宽思维，并专注于自己的发展战略。可能的措施包括专注于竞争不太密集的特定市场区块，与某些大型巨头的特定资产组合结盟，在具体技术上具备成本优势等。
下面为读者列出了实施上述战略时需要考量的关键问题：
• 渠道准入：
在大型市场建立销售渠道这一问题上，我应该花多少精力？
我现在是否应该集中精力于较小的市场？
购买主要市场的分销权值不值得，费用如何？
• 创新水平：
我现在是否应该完全避免创新？
我是否应该加大针对巨头公司产品组合的空白进行创新？我是否应当投资于特定的技术？
我是否应该注重“简单”的创新，这些创新还可以通过第二梯队的企业推向市场？
• 整合工作：
我是否应该施行自己的整合举措？
• 资产购买：
为满足反垄断审批要求，我是否有资金基础来对资产进行预期处置？
我怎样才能最大限度地提高我的现金状况？
有一点是明确的, 继续施行简单策略的公司将置自己于危险境地之中。由于市场份额和利润损失，这些公司可能面临那些采用更复杂战略的竞争对手对企业资源的稀释。
总结
根据上述发展趋势，笔者对中小玩家的建议是，严格周密地审视自身的战略，并重新确立自己独特的发展路径。这样的做法并不是只属于巨头企业的。恰恰相反，这对小企业的生存更加至关重要。企业规模越小，越是需要开发一个独特的发展战略。制定制胜战略是成功的一个先决条件，它需要关注所有细节，并将自己的核心竞争力与未满足的市场需求相匹配。
一个精心制定的策略必须有随着时间的推移而提供卓越价值的潜力，并且在必要的情况下吸引投资者的目光。这些投资者也将寻求其他关键要素，如企业的一致性、充足的资金和管理执行能力。这一令人兴奋的挑战性工作正在等待着勇于突破创新极限的企业者，而这种创新正是目前农业发展最需要的一种基因。
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