其实，早在 1960-1980 年代，新西兰以种植猕猴桃为业的果农数量就已非常庞大，产业发展迅速。但当时该产业仍处于原始自然竞争状态，生产者众多却分散，产出的猕猴桃品质不稳定、产量波动大，也导致品牌零散，整体影响力十分有限。以上原因使得新西兰猕猴桃在全球市场中议价能力较低。风波很快到来。1988 年，其最大海外市场美国实行反倾销政策，大幅缩减猕猴桃进口数量，新西兰果农损失惨重。

 

新西兰政府决定通过组织变革，提高猕猴桃生产稳定性，从而塑造强势猕猴桃品牌。新西兰奇异果营销局（NZKMB）由此而生。这一由众多果农联合发起成立的部门，负责从果农处统一收购猕猴桃，并面向市场统一销售。其他机构及个人无权过问猕猴桃采销过程，果农也不可私自面向国际市场销售。1997 年，营销局决定推出“佳沛”作为新西兰猕猴桃唯一品牌，自此，“佳沛”正式诞生，此后，通过不断技术升级和组织变革，佳沛公司建立起了一条高品质、高产量的猕猴桃供应链，成功打造了“佳沛”品牌。那么他们是从哪些方面推进组织变革的呢？

　　 

 

上游 ：统一育种研发、统一种植标准、统一用肥用药，最大限度减少不可控因素干扰。佳沛公司主推 2 种猕猴桃：1920 年代新西兰人 Hayward 所培育的海沃德绿果猕猴桃，以及 1991 年选育成功的金果猕猴桃。这 2 种猕猴桃均具有生产稳定的特点。海沃德形状稳定，口感好，耐贮藏；金果则混合了哈密瓜、水蜜桃和柑橘等多种水果的味道，是经由多年种植、嫁接选育而成的最稳定的品种。同时，佳沛公司统一管理种植过程中所需的营养和防治虫害用药。例如，在 2014-2015 年，公司为果农提供了对抗 PSA （细菌性溃疡病）病菌的用药，降低损害。

 

下游：拣选、仓储、物流标准化，完全掌控销售渠道。佳沛猕猴桃的拣选工作由机器自动完成。猕猴桃将按照品质、大小自动分拣进入不同仓库。同一仓库内，猕猴桃品质、大小基本统一。仓储环节，为降低储存时间对猕猴桃品质的影响，佳沛采用气调库储存，保证猕猴桃8 个月内不变质；在物流环节，则采用冷链物流，使损耗率降至 5%。这远低于中国猕猴桃 10%-15% 的运输损耗率。销售方面，佳沛严格把控经销商渠道。经销商需要先缴纳高额保证金才可获得佳沛货源。每年年初，经销商还需要向佳沛支付一笔费用，佳沛将其中的 30% 用于农户生产成本。

　　 

 佳沛公司的奇异果生产实现全流程的标准化
 

 

第二，建立良性循环的农户管理体制

 “监管机制” 农户高度可控
 

佳沛公司采用以下 3 种方式监控农户生产环节，从而使供应链可控：可溯源机制。用生产追踪溯源信息卡统一管理果农。当某批次果实出现质量问题时，佳沛可快速锁定该批次的产地与负责果农。地理密集型监管。80% 的猕猴桃在新西兰丰盛湾产区生产。该产区面积达 1.2 万平方公里，相当于天津市大小。集中生产可大幅降低监管成本。除佳沛外，温氏、美国草莓品牌 Doriscoll 等也采用了相同方式。按标准定价采购。采摘果实前 3 个月起，果农禁止使用任何化合物。随后，佳沛将委托第三方检测机构进入果园采样。当果实甜度、成熟度、干物质含量均达标时，方可被手工采摘。最后，专业检测人员将按照果实品相层层筛选，只有优质果实才被允许贴上佳沛的标签。

　　

“激励机制” 适度激励农户
 

佳沛公司采用以下 3 种方式建立起良性的农户激励机制，从而进一步稳固供应链：预付 30% 保证金，保底收购。委托果农种植前，佳沛会向果农预付 30% 定金，剩余 70% 则作为利润收入，交由市场销售状况决定。如果果农提供的果实品质上乘，则可获得公司加成奖励。同时，佳沛还会采取保底收购、股权分红等措施。品牌建设带来更高议价能力，果农收益相应提升。2001 年时，佳沛猕猴桃在亚洲市场销售价格为 5.22 美元/盒，2003 年上升至 6.42 美元／盒，至今，每盒价格已超过 10 美元。通过建设品牌，佳沛在市场中的影响力不断放大，果实品质上乘，价格相应上涨，果农收入也相应提高，生产积极性不断激发。控制单户果农规模，保证果实可以得到精心照料。佳沛公司管理果农 2700 余个，总种植面积约为 10580 公顷。其中，2-5 公顷的果园占比 45%，5-10 公顷的果园占比 15%，小规模果农是生产主力军。猕猴桃种植多个环节无法机械化，例如需要摘除发育不足的幼果、定期修剪多余分岔等。单户果农规模过大，管理难免粗放；规模太小，又难免收入偏低。经测算， 3.33 公顷（约 50 亩）是单户果农可精心照料的面积。按照这种规模，单户果农年平均净收益约为 3 万新币（假设净利率为 10%-15%），折合 15 万元人民币。

　　 

　　
控制单户果农规模可让猕猴桃得到更加精心的照料

　　

总之，通过不断技术升级和组织变革，佳沛公司建立起了一条高品质、高产量的猕猴桃供应链，成为其品牌价值的护城河。