作者：山东先达农化股份有限公司  王现全
 

目前我国有农药登记的境内企业多达2,100多家，其中原药企业675家，产品严重同质化，恶性竞争。农药企业做得很辛苦，大家都在思考一个问题，企业该怎么干？该如何给自己的企业定位。

 

为了摆脱困境，很多企业的对策是拼命扩大生产规模，扩大产品线（杀虫、杀菌、除草、肥料全做），加长产业链（原药、制剂、批发、零售全做），增加业务人员（建2个以上销售队伍）……结果是同质化更严重，恶性竞争更激烈。大而全的路错了吗？

 

中国市场经济发展比较晚，市场还处于早期的自由竞争阶段，看看美国的成熟农药市场，也许能给我们很多启示。美国农药市场，是农药生产企业和农药销售企业紧密合作的典范，生产企业以先正达、拜耳等为代表的专利产品生产企业和以Albaugh为代表的非专利产品生产企业，销售公司以Winfield为代表的5大销售公司，还有植保服务公司、银行、保险公司、粮商等公司共同合作，形成各种专业化公司优势互补、各负其责、合作共赢的农业服务产业链。在这些企业中，像先正达这样的农化巨头一心一意做新产品的开发和技术服务，没有涉足营销、粮商等领域；销售公司Winfield等已经垄断了美国终端市场，也没有贪图便宜到企业去定做、贴牌、登记产品；先正达、拜耳公司之间也没有相互抄袭、做同质化产品进行恶性竞争。他们都明白，如果生产企业自己也去做渠道，就会遭到销售公司的抵制或者放弃合作；如果销售公司也去生产自己的产品和建立自己的产品品牌，就会遭到生产企业的抵制或者放弃合作；这样的抵制是谁也承受不起的。他们也明白，事情要大家一起做，各干各的活，各挣各的钱，侵犯了谁的利益都是不合适的，倒不如在自己擅长的领域将工作做到极致。

 

美国现在的运行模式难道不就是中国未来农药市场的格局吗？企业不是做大而全，而应该做少而精。企业面对瓶颈或困境，如果盲目扩大战线，搞“东边不亮西边亮”，搞得不好就会搞成“东边不亮西边也不亮”，白白浪费资源和资金；如果缩短战线，术有专攻，就会“只有东方永远亮”。各个农药企业认清自己的特点、优势，将自己的优势充分发挥出来，做专做精，中国农药企业就会逐渐演变成一个个专业化公司，企业间相互合作，取长补短，共同发展。

 

参考美国等市场经济发达国家的农药经营模式，中国企业预计未来能形成如下的格局：

 

（1）高端原药生产企业
以研发专利产品、高端产品为主，靠独有产品的优越性能和强大的技术支持平台，来解决农业生产中不断出现的新问题。这样的企业是少数，国际市场也只有先正达、拜耳等6家跨国公司以及组合化学等几家日本公司，未来中国能出现10家专利产品企业就很好了。

 

以生产专利过期产品、常规产品为主，通过提高生产产能，降低产品成本，提高产品质量，靠优质的品质和优惠的价格取胜。而且不同的企业也只是某些产品的专业化生产公司。因为专利过期产品很多，各种产品生产需要不同的资源，大多数的中国原药生产企业属于这一类，各个企业应该根据自己的资源和优势，生产自己的优势产品，形成国内和国际市场的相对垄断。

 

依靠自己先进的制剂加工技术，靠制剂产品的质量，做自主制剂产品品牌，这样的制剂企业相对较少。

 

靠生产规模优势、精细化管理优势，专业做制剂加工。这样的企业会有很多，靠拼规模、成本、价格优势取得市场的地位，竞争很激烈，结果很惨烈。

 

有丰富的基层应用技术经验，有良好的技术推广队伍和网络，与高端原药、制剂生产企业合作，共同推广新产品，依靠技术团队能将一个新产品快速推向市场，得到消费者认可。

 

有庞大的市场客户网络，有雄厚的资金实力，有强大的货物配送能力，渠道成本低、反应快，可以将质优价廉的产品快速送到用户手中。和低端原药、制剂生产企业合作，为基层用户提供质优价廉的常规产品。

 

有强大的技术服务队伍、有效的作物方案、先进的植保器械，与生产企业、销售企业合作共同为农民做植保服务。现在中国市场上出现的大量打药队、飞机作业队都是这样的企业。

 

农业在全世界都是低利润行业，资金周转慢，种植风险大，是需要国家和机构大力支持的行业。为农民提供资金、保险支持，提高农民的抗风险能力，所以资金雄厚的企业是从事金融、保险很好的选择。

 

农民抗风险不足很大的原因在对市场的掌控不力，如何制定下年的种植计划很大程度是跟着感觉走。将来粮商的成长对于农业的健康发展会起到很大的作用。

 

事实上，这样的模式在中国一直都是存在的，在计划经济时代，就是各种专业化单位取长补短、相互合作。当时的格局是：科研单位负责研发，生产企业负责生产，合作社负责销售，植保站负责技术服务，粮站负责粮食回收。只是计划经济时代由于体制问题，没有发挥出大合作的优势，在自由竞争的市场经济时代，这种社会大合作一定能发挥出强大的力量。

 

计划经济时代和市场经济的合作模式如下。

 

 

 对中国农药企业的建议：

 

（1）现在的社会是合作型社会。现在的中国农药企业还没有大到上下通吃的能力，市场是大家的，你如果想通吃，就可能失去所有的合作伙伴。生产型企业和销售型企业应该专业化分工，相互合作，互惠互利，取长补短。

 

（2）一个企业有一个主导的经营思路和模式，这种主导经营思路就决定了企业要做专业化，这种思路决定了企业从上到下一致的贯彻和坚决的执行，主导经营思路就会很好的贯彻。其他非主导思路如果公司高层不擅长，没有高层的强力推动，执行得不彻底，就做不精，在竞争中就不会胜出。

 

（3）所谓的生产型企业不是没有销售，而是不做终端销售，通过销售型企业销售到终端。所谓的销售型企业不是没有生产，核心产品的生产要由生产企业来实现，自己的生产只是根据市场的补充。

 

（4）未来中国农药企业会逐渐演变成各种专业化企业。各个企业根据自己的特色，缩短战线，舍弃非核心业务，精心壮大核心业务，发挥自己的优势，逐渐演变成专业化企业。生产能力强的企业应壮大研发和生产，逐渐演变成专业化生产型企业，销售能力强的企业应逐渐弱化生产而强化渠道建设、服务、物流，逐渐演变成专业化销售型企业。植保技术和设备比较强的公司会逐渐演变成植保服务企业。

 

（5）随着核心业务的做大，根据核心业务的需要，围绕核心业务可以做产业链扩张，企业的兼并重组就真正地开始了。所以企业的兼并重组不是简单的业务叠加和拉郎配，而是围绕核心业务的产业链补充和延伸。

 

（6）新药创制是农药企业研发的最高境界，有了专利产品，才有自己真正的农药国际市场，才有品牌，才有别人无法企及的竞争，才有超额垄断利润，企业才能真正健康发展。新药创制特点是“三大一高”，难度大、投资大、风险大、收益高。由于风险大、周期长、成功率低，现在世界上只有先正达、拜耳等6大农药跨国公司以及组合化学等几个日本公司才真正创制出了在市场上有竞争力的产品。中国的农药创制工作由国家南、北两个创制中心运行了近20年，有了很强大的研发人才和技术积累，中国还有配套的化工原料、中间体等化工基础，中国又是农业大国，有庞大的农药市场，农药产能全球第一。如果在创制和市场的对接上做得更好一些，民营企业更多地参与进来，再具有农药创制的信心、决心、恒心，“未来世界农药创制在中国”的预言一定能实现。

 

（7）管理模式的更新也是企业做大做强的一个很重要因素，企业小的时候是一种亲力亲为的管理模式，企业大了这种模式就行不通了，就要任用大量的人才和使用大量的社会资源。如何使用好这些人才，就需要使用一种机制，使企业能够自我育人、自我发展、自我纠错、自我监督、自我发展，而不是靠老板来监工才能发展。所以农药企业要做大做强，不但要做好业务模式，还要做好管理模式。

 

笔者是山东先达农化股份有限公司董事长，2008年亲历了金融危机和中国农药行业的恶性竞争。当时各个农药企业八仙过海各显神通，都有自己的运行思路。笔者也开始思考先达未来发展方向，先达运行十几年来，一直坚持“专业化、精细化”的指导思想，新产品、新工艺研发一直是企业的核心和竞争力，在市场推广上，一直致力于新型高端除草剂的技术推广和销售，建立了“新产品研发、技术营销、品牌建设”的营销三部曲。但先达在资金运用、企业规模扩张上一直比较谨慎。

 

这2年，企业的竞争更激烈，产品同质化更严重，对于非专利产品，原药生产环节甚至几个农民工偷个技术上个车间就可以干；销售环节，随便一个懂点农药的人借个证订做个产品就可以卖农药。先达不想在相同产品上拼规模、拼降价，“农民工都能干的工作就坚决不能干”。未来的先达还是以不变应万变，靠自己的技术优势，研发自己特有的新产品，创制自己的专利产品，将先达定位成“高端农药生产企业”，专业做高端除草剂研发、生产、应用技术研究，然后和销售型企业合作，通过技术营销手段，共同打造坚强的产品品牌，真正解决农业生产中的除草问题。

 

先达将自己定位到“高端原药生产企业”，就需要和技术型销售公司合作，一直以来，先达选择合作伙伴的原则：信誉好、年轻有朝气、懂技术会推广、敢于承担责任。先达在市场上找了一批技术型经销商，也培养和影响了一批经销商，先达和经销商相互信任，合作默契，共同推出了一批很有影响的优秀除草剂新产品，例如：安全烟嘧磺隆、烯草酮、硝磺草酮、嘧草醚、噁嗪草酮等，这些产品还都是非专利产品，只是先达首先推向市场。以后随着先达专利产品的研发成功，这种合作模式一定会将专利产品快速推向市场，建立一个个产品品牌。