2015年3月，这家总部位于北京的国企以73亿欧元收购了意大利轮胎公司倍耐力（Pirelli）。不到一年后，中国化工同意以440亿美元收购瑞士农业企业先正达（Syngenta）。到这里为止，一切还算平常。在欧元相对疲软的时候，中国化工利用了人民币的购买力，收购了拥有更好的技术和品牌认知度的海外企业。

　　

　　

收购倍耐力就是一个例子。在完成收购一年后，中国化工旗下的风神轮胎（Aeolus Tyre）把绝大多数汽车轮胎业务卖给了倍耐力。总部位于米兰、与一级方程式赛车（F1）锦标赛建立了长期联系的倍耐力，品牌吸引力远远超过风神这家相对默默无闻、来自更加默默无闻的河南焦作市的轮胎公司。

　　

中国化工另外一笔时间更早、但更为低调的交易，更好地阐释了这种有效策略。2011年，中国化工收购了以色列农用化学品制造商安道麦农业解决方案有限公司（Adama Agricultural Solutions）的60%股份，后者是与拜耳（Bayer）、杜邦（DuPont）和孟山都（Monsanto）等全球巨擘竞争的公司。在中国国内，中国化工拥有四家农用化学品公司，其中规模最大的是在深圳上市的沙隆达（Sanonda）。据如今执掌安道麦的前以色列伞兵翰林（Chen Lichtenstein）介绍，任建新的设想是把中国化工旗下各个中国农化业务整合到安道麦之下。

　　

“中国化工说，我们实际上在中国有一些农化公司，”翰林回忆道，“意思是，中国化工会让（安道麦的）管理层研究它在农化领域的公司并决定哪些公司适合整合到合并后的企业中。”

　　

根据设想，结果将打造全世界“第一家全球性一体化中国”农化集团。像其他很多行业一样，全球农化行业和中国农化行业类似于两个平行但独立的宇宙。正如跨国企业往往很难在中国竞争激烈的国内市场站稳脚跟，中国企业往往在国际化方面几乎毫无进展。

　　

2015年，中国作物保护市场为全球第三大，总值达到54亿美元，但该市场四分五裂的程度也令人难以置信。没有任何一家企业拥有10%以上的市场份额，外国企业所占的总份额不足25%。任建新认为，安道麦和沙隆达组成的合并企业在两边都会拥有稳固的立足点。

　　

因此去年中国化工将对安道麦的持股增至100%，并把它与沙隆达合并。这家合并后的企业将保留安道麦的品牌，而不是沙隆达的品牌。10月，该企业公布财报称第三季度销售额增长5.47%，至8.44亿美元。

　　

该企业仍然由翰林执掌，这突显了任建新策略的另一个不同寻常的方面。尽管中国很多国企老总会选择让现有管理者继续掌管收购来的海外企业，但任建新是任命外国人担任中国化工的高级职位。在安道麦与沙隆达合并前，任建新让翰林领导中国化工负责管理两家企业的部门。2016年2月，他聘请前拜耳高管、德国人米夏埃尔路柯尼希（Michael Koenig）来执掌中国化工旗下另一家公司中国蓝星（China National Bluestar）。

　　

很多观察人士把任建新愿意另辟蹊径的思路，归功于他把中国化工从小型国有工业清洗企业打造为中国最大工业集团之一的经验。中国化工一直都不得不在竞争中搏生存。正如翰林所说的那样，“他们总是带着‘好吧，我们做得聪明点’的想法后来居上”。在中国国企改革主要利用合并来打造更大的国内垄断企业之际，中国化工通过“走出去”来提高其国内竞争力的策略展示了另一条改革之路。