编者按: 农化与种业的横向并购,在种业界屡屡上演。世界种业发展史,就是一部农化企业兼并史,当前的种业巨头们,无一不具有农化背景。
新安化工参股山东鑫丰种业亦然,17年挂牌“新三板”后,利润持续为负,呈现亏损状态,并未在竞争惨烈的玉米种子市场实现目标。
受市场影响,国内的兼并重组也一直在进行中。经过洗牌与布局,那些被农化公司并购重组的种企,后来都咋样了?通过他们的业绩表现与大动作,可窥知一二……
通过并购,有的企业将自身业务向上下游或其他领域进行延伸,形成较好的产业链协同效应与多元化业务发展;而有些公司则可能因为并购重组的拖累而走向下坡路。
01 国内国际部分“联姻”案例
国际部分(仅供参考)
国内部分(仅供参考)
02 国际形势趋好,国内水花渐平
2014年开始,全球主要的种业公司收入停止了增长。
由于农产品市场下行,国际农药市场近几年几乎没有增长;而种子市场已近饱和。2015年和2016年上半年,业绩更出现了明显的下滑。全球主要的6家农化企业,包括先正达、拜耳、杜邦、巴斯夫、陶氏,在2015年的平均收入下降了50%。大部分的销售业绩回到了2011年或2012年的水平。
全球农化产业经历着大洗牌。行业低迷之下,巨头们纷纷抱团取暖,农化种子市场进行了20年来的第二次巨头整合浪潮。
各家的逻辑大致相同:寻求协同效应,降低成本,将种业和农化业务互补绑定后,抢占更多的市场份额。
以拜耳为例,在完成对孟山都收购后,尽管拜耳营收与利润整体下滑,但孟山都的营收确实提振了拜耳的农业业绩。
据了解,拜耳2018年财报数据显示,拜耳农业业务(作物科学事业部)销售额高达142.66亿欧元。该销售额中约有53亿欧元归功于收购业务。作物科学事业部不计特殊项目的息税折旧摊销前利润为26.51亿欧元,同比增加29.8%。其中,新收购业务对盈利贡献为7.05亿欧元。
拜耳-孟山都并购重组(2018年)前后财务数据
(单位:亿美元)
近年来先正达一直是其他农业巨头围猎的目标。受市场低迷、汇率因素等综合影响,先正达2015财年整体业绩下滑明显:净盈利13亿美元,同比下降17%;未计利息、税项、折旧与摊销前盈利(EBITDA)下降5%,至27亿美元。
而2017年6月27日,中国化工集团完成了对先正达的收购。为了推进种子业务更快速地增长,先正达在2017 年11 月宣布收购中粮国际旗下的尼德拉种子业务。2018年,销售额实现了9%的稳固增长。2019年在中国市场的带动下,上半年亚洲农药销售增长11%,种子需求增加了14%。
中国化工-先正达并购重组(2017年)前后财务数据
(单位:亿美元)
据最新数据显示,科迪华、拜耳和中国化工集团目前每年的种子和农药销售额约为500亿美元。根据SanfordC . Bernstein银行的统计数据,拜耳和科迪华的种业销售收入加起来约占美国种子销售的60%。
随着农药行业供给端的收紧,近年来我国农药产量持续下滑。而种业市场却在不断扩大。自2011年,种业被提高到“国家战略地位”,企业免税、经费扶持等一系列优惠政策开始向种子企业倾斜,农化企业进军种业,开始抢占市场份额。
但无论种业还是农化,中国与世界都差距显著,小、散、乱、研发水平低,是中国这两个细分行业的共同现状,进军结果并未激起水花。
以诺普信为例,早在2010年8月,诺普信就与美国科学院院士邓兴旺博士共同设立“深圳市兴旺生物种业有限公司”(公司参股10%),开始布局大农业领域。
到2014年,为战略布局农业服务领域,诺普信参股浙江美之奥种业有限公司,出资自有资金1900万参股20%,进一步完善公司对大农业的战略布局。
尽管美之奥于2016年挂牌“新三板”,但业绩增长缓慢,与其他上市种企仍差距甚远。
浙江美之奥种业营业收入情况
(单位:千万元)
新安化工参股山东鑫丰种业亦然,17年挂牌“新三板”后,利润持续为负,呈现亏损状态,并未在竞争惨烈的玉米种子市场实现目标。
山东鑫丰种业营业收入情况
(单位:千万元)
03 国内市场的融合“危机”
在行业人士看来,强强合并,除了财务考虑,还有业务方向的调整。以后的趋势是种子、农化、数据管理服务一条龙,所以各家都想补短板,变成大而全。
从孟山都和先正达的发展历程看,业务领域具有很强互补性,有利于企业业绩持续增长,主营种子和农化产品,既可以实现产品捆绑销售,也能通过农化产品提供技术服务而增加用户忠诚度。
相对于跨国巨头的规模化并购,中小型公司的并购目标更多的集中于对产品、技术、品牌、市场以及渠道的并购,追求协同效应。
但对于中国市场来说,这八年来的农化与种业市场并购整合似乎并未奏效。
“国内农化企业的体量,相对外企来说不大。”农化行业资深人士蔡智文指出,国内的农资市场中,种子板块和农化板块是相对独立的,国内农化企业相应的缺乏产业链整合的能力,并缺乏研发实力。
国内农化产品与种子产品的销售渠道分离,农化企业卖种子,并不能完全依赖已经建立的销售渠道。与此同时,欧美农化企业发展完善,被兼并的种子企业可以很好地分享母公司资金和人才,是站在母公司肩膀之上发展。
我国农化行业与种业一样,一直受到外资企业挤压,农化企业自身发展并不完善。
尽管存在各种难处,但国内农化企业通过兼并涉足种业的脚步并没有停歇。
“农药和肥料企业数量减少到一定程度,企业需要依靠外延并购来提升份额时,仍有做并购的冲动,尤其是央国企和上市公司。”蔡智文说。
转基因、分子标记等生物技术在作物育种中广泛应用,使得换代品种不断涌现,相对于原药成分多年不变的农药,种子算得上是高科技。而高毛利种子、生物技术概念对上市农化企业来说,往往又能提振股价。
无论是迫于市场压力还是企业自身发展需要,农化企业都亟须寻找新的利润增长点来提升盈利水平。
04 加速平台打造及生态圈布局
事实上,对于跨国巨头来说,这样的融合“危机”也一直存在,并购重组打造单纯的价值链显然已经不能满足他们业绩增长的需求,并购整合之后的协同效应将日益释放,而由此所带来的“马太效应”将日益凸显。
从目前来看,他们更多的是在搭建平台、打造生态圈,甚至突破边界、赋能行业新生态,以求得突破性发展。这种生态圈的打造,不单单是整合资源,而是对各方资源进行高效组合,形成良性的生态运营。
拜耳与孟山都的践行最具代表性。
据报道,孟山都除草剂Roundup致癌案迄今为止的损害赔偿金已超过20亿美元。
在官司不断缠身、或面临天价赔偿的情况下,拜耳还陷入了大幅裁员的负面新闻中。
尽管在目前官司缠身、大幅裁员等负面消息之下,拜耳今年的业绩表现却表现不俗。得益于新收购的农业业务,作物科学事业部的销售额和盈利增长超过一倍。
二者的合并,进一步打造出兼收并蓄的开放生态平台、聚合更多优质资源、合纵连横、突破边界、赋能农业新生态。
在国内,中化集团已经开始突破。
从2009年并购中种集团开启种子业务,到2015年成立农业事业部,中化集团开始将种子、化肥、农药三大业务板块放在一起,进行生态圈布局,并建立MAP全新农业服务模式。目前,针对不同类型作物(如粮作、经作、特作)的MAP中心服务模式均已成熟,通过针对性的服务,广泛汇集农业产业链优质合作资源,逐步建立多方共赢的现代农业服务“生态圈”。
2018年,中化集团入主荃银高科,更是大大提升了整体科研水平。
05 未来
几年间,农化与种业巨头之间的并购整合看似已经尘埃落定。
而国内农化与种业企业间的互相探索也从未止步。有市场分析认为,鉴于中国化工对先正达的收购这一交易对农业技术提升的长期价值,中国或可借此展开农业资产的新一轮整合。