《流浪地球》风靡全国时，电影中有的那句台词令所有人记忆犹新：“道路千万条，安全第一条。行车不规范，亲人两行泪。”电影中每次运输车一发动，都会听到这个提示音，声音宏大，高亢有力，想记不住都难。
如果做什么事之前，都能有这种强制性的风险提示，我们就会少犯很多错误，尤其是决策性的错误。以前听到一种说辞，当一群犹太人讨论事情并需要做出决策的时候，如果前面的人都表示赞同，那么最后一个人一定要表示反对，而且要想尽各种理由去推翻这个决策，即便他内心也非常赞同。
有这样一个硬性反对机制，犹太人做出的决策会更为理性，既可以避免别有用心的人利用道德制高点来达到目的，也可以规避民主旗帜下的多数人暴政。
本文从“最后一位投票犹太人”的角度进行撰写，有些是建设性意见，有些则是为了反对而反对。从不同角度思考中国创制产品的国际化进程，讨论各个阶段我们可能遇到的问题，让我们的决策更加理性，更加符合市场规律，这是笔者的初衷。
文中的创制产品，可以理解为具有自主知识产权的新结构物质，也可以理解为中国创新的原药和新制剂，原则上是中国企业在海外首家登记的产品，市场上尚无同种产品销售。
定位
读大学的时候，老师上课总在强调基本概念的重要性。概念不清，彼此讨论的时候就会有理解上的差异，随之而来的就是逻辑上的混乱。因此，我们在分析中国创制产品的国际化时，首先要给中国的创制产品进行定位。把自己的产品定位搞清楚，如同把基本概念搞清楚，后面的困扰就会少很多。
客观地讲，市场上现有的农药已经满足了大部分国家的种植需求，如果还有哪些病虫草害控制不了，那也不是药的问题，而是人的问题。一个原因是现有农药的使用方法不对，造成抗性产生加速，再多的新药也不够用。还有一个原因是很多药效优异的品种都因为各种原因被禁掉了。
市场上现存的农药有效成分有几百种，常用的也有一百多种。这些有效成分已经构建了涵盖绝大部分作物、可以防治绝大多数病虫草害的农药体系。现有的农药体系尽管不完美，但是基本上够用，除非有康宽那种一鸣惊人的产品，否则普通的新结构化合物，想在这个体系内大放异彩是很难的。就如同一个转学而来的插班生，想在这个班级里半年内成为班长，基本上是不可能的事情，除非这个班级有了重大变化，比如重新分班，或者班长突然退学，才有可能。
所以，我们对中国创制产品的定位，就是一个插班生的角色，这个班级里面有学习好的同学，也有力气大的同学，有地域歧视的同学，也有自己的老乡。只不过这个插班生怀揣梦想，志存高远，不愿与流俗合谋，不想与现实苟且。他是梁启超笔下《少年中国说》那个前途似海、来日方长的中国少年。
策划
有了插班生的定位，有了中国少年的梦想，就可以静下心来，策划一下创制产品的设计、生产和销售的过程。
从个体上看，不排除创制产品的成功很大一部分是靠运气，但是作为一个整体，一个创制产品能够成功进入市场，也有一些章法可循。这里讨论的章法指的是创制产品的市场规律，而不是指化学结构上的设计思路，也不是各种创新产品的技术优势。
国内的创制研发人员，大多与市场脱节，把几个活性结构做一些组合和修饰，看到一些活性作用就觉得离成功不远。其实对一个产品来说，有效是最基本的要求。说实话，有效的化学结构可谓数量庞大，一个商业化的活性成分，其原始专利起码要列举几十个分子结构，哪个也不见得比你手上这个类似结构差，绝大多数情况下，你手上的那一个都不是独特的。任何一个热门的农药活性成分，做一点基团变化，或多或少都会有些活性，这也是很多专利产品在专利保护期的时候，会有很多类似物上市的原因。
由于我们的研发能力有限（这里不包括被中国企业收购的先正达），普通的创制企业还没有能力随意挑选结构来做下一步的研究，那么如何设计产品才能达到最优的结果呢？
首先判断的是它的商业价值，看它未来可以带来的社会效益和经济效益，结构是否新颖，药效是否独特，都要在市场上去证明自己。如果是做水稻用药，它的主要市场肯定在亚洲；如果是高粱上使用的，那就要以非洲市场为主；如果是麦田用药，可以销售到欧洲；如果想做巴西市场，只能在大豆、玉米、甘蔗和棉花上做文章。根据自己的目标市场来策划化合物的结构，会让你的产品设计有的放矢，而不是撞大运似的遇到啥算啥。
想要利润丰厚，目标就是欧美市场的产品；理想没有那么远大的，目标就是非洲市场；两头都想兼顾的，目标就是南美和亚洲市场，这两个地区农药使用频率高，登记推广也容易一些。
除了考虑作物的分布，也要考虑价格的因素。你的化合物结构新颖，作用机制独特，药效又好，就是成本太高，那也很难进入市场。有人说大公司的产品上市初期都那么贵，一吨原药的价格都是几百万，我们为啥还怕成本高？
当然要怕，因为我们没有品牌，我们的产品在市场上没有说服力。记得几年前有一个著名新药要在巴西上市，上市之前只做了为数不多的几次药效展示试验，结果还没等新药生产出来，就已经订出去2亿多美金的货。我们的创制产品能做到吗？目前肯定做不到。
市场的策划还要考虑很多因素，比如销售模式、市场推广、价格定位等等，后面还将展开讨论。
挑战
知道了我们在海外品牌上的短板，我们就要研究创制产品进入海外市场的途径，可以采取抗日战争时期的中国策略，以持久战为主，在适当的时间和地区，打几场歼灭战。
这是因为，中国创制产品一旦进入海外市场，马上面临两方面的竞争，其一是目前市场上效果最好的产品，其二是市场上最便宜的产品。面对这双重竞争，创制产品采取什么样的商业模式来应对？最简单的思路是：便宜的产品中药效最好的那个，或者同样药效的产品中最便宜的那个。
如果这样想，基本上你的创制产品的海外之梦就要破灭了。因为这样的市场定位，你无法获得丰厚的回报，没有利润，你的新产品研发和市场推广就没有可持续性，一个无底洞式的商业模式，在特定的时期会有其政治意义或者股市意义，但当时过境迁这个模式也就结束了。
既然选择了创制产品进军海外市场，我们就要有勇气迎接挑战。如果想与竞品进行对比，我们就和市场上最优的同类产品进行比较，找出两者之间的差异作为市场推销的立足点，创制产品的利润率起码要达到最优同类产品利润率的80%左右，不然就不要进行海外市场销售，因为海外市场销售的投入实在太高，风险也太大。
品牌
和四大农化公司的新产品对标，维持相似的利润率，想起来有点天方夜谭？
是有点天方夜谭，因为我们从来也没这么做过。如果按照我们惯常的经营模式，做起来的确很难，但是我们可以通过创新思维来力争达到。
首先你要成立一家新公司，而且这个新公司还不能设立在国内，要在海外，最好是欧美发达国家。设立地点也要考虑到作物和市场因素：如果是用在非洲的药，最好设在法国或者英国；如果是南美用药，最好设在美国。如果新公司的CEO是个纯种白人，那就更好了。
成立一个新的海外公司，可以避免对现有中国农化公司产生的偏见或负面形象，包括对中国的印象，对公司的印象，对产品的印象。
其次，你要在海外新公司的基础上，设计一个新的品牌。
再次，就是海外人才的问题。一方面是海外的科研人才，一方面是海外的市场人才。科研人才方面，我们的新药（医药）研究已经走在农药行业的前面。他们已经不定期地邀请海外新药创制人员到公司交流，聘用多个海外客座教授，购买海外的新化合物，而农药行业目前多数是本土化研究，在海外交流方面还远远不够。
至于海外市场人员的国际化，农化行业为数不多的几个公司可以做到，大部分企业的海外销售或者全权委托客户，或者通过贸易公司，有自己海外市场拓展人员的公司也很少。至于海外渠道构成以及价格体系的结构，国内企业所知甚少。这方面还是要借鉴欧美市场人员的经验，以前日本的农药公司有许多新化合物，但都无法打开海外市场，后来把新化合物卖给欧美公司，市场推销的成果就有目共睹了。因此，我们的创制产品在进军海外市场的时候，策划团队也要有欧美人员的参与，多听他们的意见，会少走很多弯路。除非你已经在海外生活多年，从生活习惯、文化和思维方式，已经彻头彻尾地变成了当地人。
如果做什么事之前，都能有这种强制性的风险提示，我们就会少犯很多错误，尤其是决策性的错误。以前听到一种说辞，当一群犹太人讨论事情并需要做出决策的时候，如果前面的人都表示赞同，那么最后一个人一定要表示反对，而且要想尽各种理由去推翻这个决策，即便他内心也非常赞同。
有这样一个硬性反对机制，犹太人做出的决策会更为理性，既可以避免别有用心的人利用道德制高点来达到目的，也可以规避民主旗帜下的多数人暴政。
本文从“最后一位投票犹太人”的角度进行撰写，有些是建设性意见，有些则是为了反对而反对。从不同角度思考中国创制产品的国际化进程，讨论各个阶段我们可能遇到的问题，让我们的决策更加理性，更加符合市场规律，这是笔者的初衷。
文中的创制产品，可以理解为具有自主知识产权的新结构物质，也可以理解为中国创新的原药和新制剂，原则上是中国企业在海外首家登记的产品，市场上尚无同种产品销售。
定位
读大学的时候，老师上课总在强调基本概念的重要性。概念不清，彼此讨论的时候就会有理解上的差异，随之而来的就是逻辑上的混乱。因此，我们在分析中国创制产品的国际化时，首先要给中国的创制产品进行定位。把自己的产品定位搞清楚，如同把基本概念搞清楚，后面的困扰就会少很多。
客观地讲，市场上现有的农药已经满足了大部分国家的种植需求，如果还有哪些病虫草害控制不了，那也不是药的问题，而是人的问题。一个原因是现有农药的使用方法不对，造成抗性产生加速，再多的新药也不够用。还有一个原因是很多药效优异的品种都因为各种原因被禁掉了。
市场上现存的农药有效成分有几百种，常用的也有一百多种。这些有效成分已经构建了涵盖绝大部分作物、可以防治绝大多数病虫草害的农药体系。现有的农药体系尽管不完美，但是基本上够用，除非有康宽那种一鸣惊人的产品，否则普通的新结构化合物，想在这个体系内大放异彩是很难的。就如同一个转学而来的插班生，想在这个班级里半年内成为班长，基本上是不可能的事情，除非这个班级有了重大变化，比如重新分班，或者班长突然退学，才有可能。
所以，我们对中国创制产品的定位，就是一个插班生的角色，这个班级里面有学习好的同学，也有力气大的同学，有地域歧视的同学，也有自己的老乡。只不过这个插班生怀揣梦想，志存高远，不愿与流俗合谋，不想与现实苟且。他是梁启超笔下《少年中国说》那个前途似海、来日方长的中国少年。
策划
有了插班生的定位，有了中国少年的梦想，就可以静下心来，策划一下创制产品的设计、生产和销售的过程。
从个体上看，不排除创制产品的成功很大一部分是靠运气，但是作为一个整体，一个创制产品能够成功进入市场，也有一些章法可循。这里讨论的章法指的是创制产品的市场规律，而不是指化学结构上的设计思路，也不是各种创新产品的技术优势。
国内的创制研发人员，大多与市场脱节，把几个活性结构做一些组合和修饰，看到一些活性作用就觉得离成功不远。其实对一个产品来说，有效是最基本的要求。说实话，有效的化学结构可谓数量庞大，一个商业化的活性成分，其原始专利起码要列举几十个分子结构，哪个也不见得比你手上这个类似结构差，绝大多数情况下，你手上的那一个都不是独特的。任何一个热门的农药活性成分，做一点基团变化，或多或少都会有些活性，这也是很多专利产品在专利保护期的时候，会有很多类似物上市的原因。
由于我们的研发能力有限（这里不包括被中国企业收购的先正达），普通的创制企业还没有能力随意挑选结构来做下一步的研究，那么如何设计产品才能达到最优的结果呢？
首先判断的是它的商业价值，看它未来可以带来的社会效益和经济效益，结构是否新颖，药效是否独特，都要在市场上去证明自己。如果是做水稻用药，它的主要市场肯定在亚洲；如果是高粱上使用的，那就要以非洲市场为主；如果是麦田用药，可以销售到欧洲；如果想做巴西市场，只能在大豆、玉米、甘蔗和棉花上做文章。根据自己的目标市场来策划化合物的结构，会让你的产品设计有的放矢，而不是撞大运似的遇到啥算啥。
想要利润丰厚，目标就是欧美市场的产品；理想没有那么远大的，目标就是非洲市场；两头都想兼顾的，目标就是南美和亚洲市场，这两个地区农药使用频率高，登记推广也容易一些。
除了考虑作物的分布，也要考虑价格的因素。你的化合物结构新颖，作用机制独特，药效又好，就是成本太高，那也很难进入市场。有人说大公司的产品上市初期都那么贵，一吨原药的价格都是几百万，我们为啥还怕成本高？
当然要怕，因为我们没有品牌，我们的产品在市场上没有说服力。记得几年前有一个著名新药要在巴西上市，上市之前只做了为数不多的几次药效展示试验，结果还没等新药生产出来，就已经订出去2亿多美金的货。我们的创制产品能做到吗？目前肯定做不到。
市场的策划还要考虑很多因素，比如销售模式、市场推广、价格定位等等，后面还将展开讨论。
挑战
知道了我们在海外品牌上的短板，我们就要研究创制产品进入海外市场的途径，可以采取抗日战争时期的中国策略，以持久战为主，在适当的时间和地区，打几场歼灭战。
这是因为，中国创制产品一旦进入海外市场，马上面临两方面的竞争，其一是目前市场上效果最好的产品，其二是市场上最便宜的产品。面对这双重竞争，创制产品采取什么样的商业模式来应对？最简单的思路是：便宜的产品中药效最好的那个，或者同样药效的产品中最便宜的那个。
如果这样想，基本上你的创制产品的海外之梦就要破灭了。因为这样的市场定位，你无法获得丰厚的回报，没有利润，你的新产品研发和市场推广就没有可持续性，一个无底洞式的商业模式，在特定的时期会有其政治意义或者股市意义，但当时过境迁这个模式也就结束了。
既然选择了创制产品进军海外市场，我们就要有勇气迎接挑战。如果想与竞品进行对比，我们就和市场上最优的同类产品进行比较，找出两者之间的差异作为市场推销的立足点，创制产品的利润率起码要达到最优同类产品利润率的80%左右，不然就不要进行海外市场销售，因为海外市场销售的投入实在太高，风险也太大。
品牌
和四大农化公司的新产品对标，维持相似的利润率，想起来有点天方夜谭？
是有点天方夜谭，因为我们从来也没这么做过。如果按照我们惯常的经营模式，做起来的确很难，但是我们可以通过创新思维来力争达到。
首先你要成立一家新公司，而且这个新公司还不能设立在国内，要在海外，最好是欧美发达国家。设立地点也要考虑到作物和市场因素：如果是用在非洲的药，最好设在法国或者英国；如果是南美用药，最好设在美国。如果新公司的CEO是个纯种白人，那就更好了。
成立一个新的海外公司，可以避免对现有中国农化公司产生的偏见或负面形象，包括对中国的印象，对公司的印象，对产品的印象。
其次，你要在海外新公司的基础上，设计一个新的品牌。
再次，就是海外人才的问题。一方面是海外的科研人才，一方面是海外的市场人才。科研人才方面，我们的新药（医药）研究已经走在农药行业的前面。他们已经不定期地邀请海外新药创制人员到公司交流，聘用多个海外客座教授，购买海外的新化合物，而农药行业目前多数是本土化研究，在海外交流方面还远远不够。
至于海外市场人员的国际化，农化行业为数不多的几个公司可以做到，大部分企业的海外销售或者全权委托客户，或者通过贸易公司，有自己海外市场拓展人员的公司也很少。至于海外渠道构成以及价格体系的结构，国内企业所知甚少。这方面还是要借鉴欧美市场人员的经验，以前日本的农药公司有许多新化合物，但都无法打开海外市场，后来把新化合物卖给欧美公司，市场推销的成果就有目共睹了。因此，我们的创制产品在进军海外市场的时候，策划团队也要有欧美人员的参与，多听他们的意见，会少走很多弯路。除非你已经在海外生活多年，从生活习惯、文化和思维方式，已经彻头彻尾地变成了当地人。
