经过“十一五”的蓬勃发展，中国农药工业已经形成了相对完善的工业体系。然而，重复建设严重、产能过剩、行业结构性矛盾突出、经营秩序混乱等问题已经严重制约了我国农化行业的发展，行业前十大企业占全国总产量的比重只有19.5%，前20大企业占总产量的比重只有30.8%，销售收入也仅占全球市场的8%左右，“中国是农药大国，却不是农药强国”早已是人们的共识。

长期以来，国内农药行业的发展来自于农产品价格上涨，农业播种面积增加，抗药性导致用药量增加，杀虫剂替换和除草剂推广。新农药品种的开发空间日益减小；正常的气候条件下，农药需求增长有限；国家提高农药登记费用以及法规日益趋严等原因，使中国农药企业推出新产品难度加大，2010年9月出台的“新政”要求“到2015年，国内排名前20位的农药企业集团的销售额达到全国总销售额的50％以上，2020年达到70％以上”为农药产业重组吹响了号角。2010 AgrochemEx展会上，中国石化工业协会会长李勇武也表示，如果任由中国农药大而不强的状况发展下去，中国农药行业在国际农化领域上将彻底失去话语权，政府希望农药行业在“十二五”期间，形成中国的农药跨国巨头。

但是，全球农药行业领域的竞争更加激烈，原药领域已经形成全球“六巨头”（拜耳、先正达--1.htm">先正达、陶氏、巴斯夫、孟山都--1.htm">孟山都、杜邦），近20年他们已经成为作物种子与基因技术领域的领导者，销售收入占全球市场的80%以上。虽然它们在逐渐减少新农药创制方面的投入，但是种子与基因技术的优势和对专利保护方面的丰富经验足以让它们在一段时间内保持优势。过多涉足专利农药并不适合中国企业，而非专利农药领域2000年以来产生了所谓“四小龙”（以色列马克西姆阿甘、澳洲新农、印度UPL、丹麦科麦农--1.htm">科麦农），规模也逐渐逼近“六巨头”。 近几年“四小龙”一方面继续加强在新产品领域的研发，另一方面在全球范围内大举收购当地经销商，进入下游渠道等价值链高端，虽然给急于“走出去”的中国企业加大了难度，但却指出了发展方向。然而中国企业走“四小龙”模式的步伐并不顺利，如年初收购澳洲新农一事夭折（Nufarm--1.htm">Nufarm与中化收购谈判终止, 与住友化学--1.htm">住友化学--1.htm">住友化学--1.htm">住友化学达成协议），如今收购马克西姆阿甘一事也颇费周折 (阻力中前行，中国化工集团收购阿甘一案提交至以色列国会审议)。

前方险阻，却必须前行，近邻印度也许能在国际化道路上给我们一些启示，同样是发展中的农化大国，它却早已拥有了像UPL 这样的跨国巨头，Rallis--1.htm">Rallis， Punjab， Sebero 也同样在国际舞台上积极扩张。本届AgrochemEx展会上，一位印度展商接受本网采访，当被问及中印公司的优势劣势如何时，他指出了印度公司具有四个优势：最大的优势是交流，印度公司有得天独厚的语言优势进行沟通，并且它们极其善用这种优势，通过各种手段来向世界传达自己的声音，扩大营销范围和塑造自身形象；其次是成本优势，相对滞后的经济使得印度公司能以较少的花费得到材料和劳力；第三是效率优势，对于任何需求和问题，无论何时何地，只要出现立刻解决，所以他们有“一天工作25个小时”之说；第四是技术优势，对技术方面的充足投入保证了产品的品质，所以它们的产品廉价却不劣质。对急于走上国际舞台的中国企业来说，印度农药崛起的模式有着非常好的借鉴价值。

适逢国家“十二五”的东风，整合的浪潮将造就怎样一批优秀的企业，谁又会率先成为第一个“中国的马克西姆阿甘”呢？

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