我们坚信,农资企业每年的战略制定过程一定是严肃认真的、高规格的、多层次的,因为 2023年上半年实在过得不好,所以都想升级 2024 年的企业战略,在明年把今年失去的拿回来,重振雄风。那么如何才能做好 2024 年的战略升级呢?


今年的农药市场到底有多难?


2023 年上半年的农药市场究竟经历了什么,以致市场死气沉沉?


行情比冰山还冷!价格断崖,库存积压,市场不动,终端无力。


企业付出真金白银做生产,付出真心做产品,付出真情做渠道,到头来生产的产品成了库存,策划的新品无人买单,付出真情的渠道除了低价一律不认。


业绩惨淡!销售额报不得,利润率看不得,新产品推不得,半年总结复盘,开始不谈业绩谈推广、不谈销售谈服务了。


但是笔者想问,假如明年业绩好了,你还有技术、服务的内容吗?技术推广和服务不是业绩下降时的″护身符″,而应该是业绩增长的″护卫兵″。


产品就像高原烧开的水,表面沸腾,实际没有100°C!今年最火的产品当属氯虫苯甲酰胺了,除了″氯虫″成为搜索关键词,哪个企业的产品品牌被记住了?虚假繁荣罢了。


个体找不到成就感,处处都是挫败感。业绩上没有成就感,产品推广和技术服务处处碰壁,给的都是用户不需要的。不管是高层领导、中层干部,还是产品经理、业务经理,甚至刚入行的新人,在2023 年都迷失在了农药行业的乱象之中。有人说是因为一线人员不懂农业、不爱农村、不会技术、不去公关、没有实操,的确如此,作为农业相关人员我们不是要去″接地气″,而应该自带″土地之气″,尤其是高层领导、中层干部们。


农药企业褪下″ 华丽妆容″


当前的农药企业,尤其是头部″大厂″要认清行业、找出赛道、确定战略、坚定执行。


今年的农药市场就是一面″真容镜″,隐去了所有企业在疫情期间的″华丽妆容″,照出原形。


″美颜滤镜″其实也不止这三年,从 2018 年农药新政策开始,一直到 2022 年,叠加出农药行业五年的繁荣期。中东部的农药企业在北渡(东北)西迁(西北)中扩大产品品种,生产许可证下的产品无序增加 (委托加工变成了产品代理销售),到了 2023 年出现一个证件 20 多个企业经销,衍生出上百个品规的现象。


这是农药企业″产品中心化″的结果。什么是产品中心化?


所有人经商的唯一目的就是要盈利,并且在尽可能长的时间里多盈利。企业就是要赚钱,越多越好。而在过去的生产经营中,几乎所有公司都用了同一套总体战略达到这一目标,这套战略可以称为″产品中心化″。


定位战略、定价策略、差异化等都是围绕产品展开的,因为产品中心化简单易行,产量提高、市场份额加大,利润自然就增长了。但是″产品中心化″的基石上出现了裂痕,尤其是农药产品在 2023 年表现得相当明显 :


由于技术进步以及新技术产生并被复制的速度加快,传统营销下产品生命周期缩短 ;


互联网信息化导致的地缘优势丧失,靠信息差赚钱的时代结束了;


顾客权力提升与话语权提升。


以产品为中心的农药企业会变得越来越脆弱,在今年更加明显,难以抵御竞争,尤其是草甘膦、草铵膦等产品的价格竞争,进入白热化。


农药企业战略定位需要重新思考


因此,笔者认为,在做战略定位过程中,需要做出以下改变 :


农药制剂企业的服务重心从经销商到零售店、种植大户的转变 ;


营销重点从″产品为王″向″作物方案″的转变 ;


宣传焦点从″差异卖点″向″应用场景″的转变。


在中国农业植保市场有一个这样的现象 :昙花一现的产品多,历久弥新的产品少。


一个化合物在某种病虫草害上防治效果好,企业推出一款产品,最多一年就过剩了,陷入价格泥潭。


专利化合物刚过专利期,还没有分享红利就饱和了,价格低到让你怀疑人生。


你策划了一个产品组合,或是防病,或是杀虫,或是除草,市场认可,效果优异。第二年,市场上一窝蜂出现各种相似甚至相同的组合,推广力度比你大、价格比你低、包装设计比你好、宣传投资比你高。于是,市场就乱了。


为什么会这样呢?我们看看其他行业,像快消品(如咖啡、饮料)行业出现的元气森林就没有那么快被复制。这是为什么呢?要理解这一点就必须弄明白,今天,农药市场到底是增量市场还是存量市场?两种类型采取的战略不同,战术目标也不相同。


增量市场,发现需求多出产品,跑马圈地开发客户。这似乎已成为″一个美丽的传说″,在18 亿亩耕地数字之下,没有净增量,只存在结构性的增量。


存量市场,围绕用户深耕痛点,产品结构精准定位,这才是未来农药市场的常态。氯虫苯甲酰胺看似增量,其实只是产品增量,而非所在市场的增量,是抢占其他竞品(如甲维盐)之后获得的。甲维盐市场为什么容易被抢占,而代森锰锌的市场不容易被竞品抢占呢?抛开杀虫、杀菌的不同,品类代表的表现是最大的成因—甲维盐几乎没有代表产品,而大生作为代森锰锌的品类龙头一直深耕用户,是用户在选择大生—当然,未来大生的增长也是在用户的选择,而非渠道利润。


所以,我们所处的农药行业,在国内制剂端,应该是整体的″存量市场″,局部、结构性的″增量市场″。


农药企业如何才能做到科学营销?


进入 8 月,农药企业的研讨会就开始了,今年研讨的主题有两个关键词:战略和增长。这就涉及到如何进行科学营销,在市场端执行战略,实现增长。


农药企业如何才能做到科学营销呢?对农药企业来说,当前迫切需要改变过去对营销的片面理解,用科学的营销理念和方法来武装自己,关注长期利益,而不应急功近利。


首先,企业必须建立以顾客为中心的营销理念;其次,企业需要洞察顾客的心理和行为;最后,企业需要掌握并运用科学营销的体系和方法。


笔者梳理出以下7 个给企业带来增长的讨论维度,供大家参考:


分析用户,找到你的顾客是谁。18 亿亩耕地不是你的目标市场,1950万亩的草莓也不是你的目标市场,安徽长丰 21 万亩草莓才是你的市场;3亿从事种植的农民(9 亿农村户口数)不是你的客户,需要防治抗性水稻二化螟,接受每亩成本 20元(或 15 元)的农民才是你的客户。其实就是市场细分,用户细分,全部都要等于什么也抓不住。你的目标用户是谁,你的产品策划给谁销售、给谁使用?要好好讨论。

利用政策变化寻找机会获得增长。种植业司已对标签管理征求意见,海南的新政策已经出台并在近期实施,势必对企业、渠道、用户产生影响,如何应对,怎样才能抓住机会?要好好讨论。


在结构变化中获得增长。这方面主要包括产品结构、作物结构、渠道结构。当前农药市场虽然有复合增长,但是总体稳定,属于存量市场,需要从产品结构调整和升级中寻找增长机会。今年的氯虫、环磺酮,需要从作物结构调整中寻找机会—甘肃的高原夏菜、宁夏西瓜向甘肃转移、妮娜皇后等高端葡萄的种植增加。新政策、新趋势下渠道结构调整已经开始,能够适应未来发展的具有技术服务能力的经销商一定是优质资源,而定位是高端、中端还是低端,需要好好讨论。


找到科技创新获得增长。施药技术创新(飞防专用配方),产品应用扩展(阿维菌素防治福寿螺),制剂创新(微囊悬浮剂), 在这些新领域寻找增长机会,同时也一定会侵蚀原有市场,要快速转型。在未来你有哪些技术创新?需要好好讨论。


抓住消费升级获得增长。抓住种植大户痛点,新功能产品需求(生物刺激素、植物生长调节剂)—种植大户不一定在意你的产品价格,而是在意你能否解决问题(25 元 / 亩的″秋多收″玉米解决方案照样被接受),提高农产品品质的刺激素和植调剂也会成为未来的增长点。是否围绕这些需求布局产品、开发客户、寻找用户?需要好好讨论。


升级农药营销模式获得增长。建立数字化营销体系,打造技术服务型营销团队。不要再让种植大户填写签到表了,也不要手工输入用户信息了,在数字化时代,农药企业必须运用数字化工具提高效率,积累数据,实现宣传数字化、营销数据化。要不要投资数字化、要不要赋能新营销、要不要全员提高技术服务能力?需要好好讨论。


改革组织架构激发活力获得增长。这是内生因素。如何从″躺赢″到″稳赢″,从上到下重拾创业精神?要不要构建应对新政策、适合未来发展的组织架构,改革成″用户×作物″为核心的营销体系?更要好好讨论。


同时,营销战略模型需要继续深入讨论,形成以下作战计划支撑 :


产品的作战计划—去″产品中心化″当然不是不重视产品,产品是基础,要在产品之上去做关于″用户×作物″层面的思考。


渠道的作战计划—中国农药市场渠道的关键作用是公认的,但是内部也发生了变化,零售店的作用依然明显,但是直接做种植大户的经销商成为不可忽视的上升力量,企业需要做好渠道布局。


作物的作战计划—农药产品的使用者虽然是社会化服务组织、种植大户或农户,但最终的展现是在作物上,越来越多的企业开始关注作物、了解作物、定位作物、服务作物,未来″用户×作物″是企业的工作落地点。


人才的作战计划—这里的人才不是″以产品为中心″的人才,不是″经销商驱动″的人才,也不是压货、铺货、回款的业务型人才,而是懂产品、解渠道、会技术、习得作物的复合型人才,需要企业内部培养。


2023 年市场难做?这只是开始!新一轮的政策、市场调整已经到来,农药企业需要调整战略再出发!