世界农化网中文网报道：近年来，渠道日渐分化。人们的购买习惯变得多元，且倾向于线上购买。

根据相关机构预测，2023 年中国将继续保持全球最大电商市场地位，市场规模预计将达 2.2 万亿美元，占全球电商总销售额的近一半。

有预测称，到 2024 年，中国电商市场规模将达到 3.56 万亿美元。

电商依然保持亮眼的态势，有所不同的只是各个平台的打法和排名的变化而已。

然而，农资电商好像一直不温不火，目前全网农资电商的渗透率跟线下相比不到 3%。为什么农资电商的发展会比较缓慢呢？

信任问题

目前购买农资的人基本上都是从线下购买，而在网上购买过农资的人的态度又泾渭分明 ：尝到了价格甜头的人，表示可能会持续购买 ；拿到了不合格产品的人，发誓再也不会在网上购买，因为维权太难。

很多人都表示，农资线上购买，信任问题比较难以解决。

如何保障产品品质？

种植者在整个链条上属于弱势群体，既然天气、行情都无法左右，就尽量把作物种好。

可能别的消费品会在线上或者多渠道购买，但是购买农资的话，大家还是习惯于线下。除了购买习惯之外，还有对产品本身品质的要求。

农资是生产资料，若购买或使用不当将可能造成不可逆转的损失，所以，种植者对农资产品的品质要求比较高。而对于一些高附加值的作物，种植者则更加小心，一般不敢轻易去更换购买渠道和产品。

价格并不是唯一的评价标准，极致″性价比 + 品质″才是。如何保障和证明自己的产品品质，赢得信任，可能对于线上商家而言是最重要的。

谁来卖？

为什么线下有很多可信任的渠道，线上却没有？

为什么在各个区域，都会有一些农资经销商被种植者推崇？原因很简单 ：信任。这些信任都基于经销商长期的诚信经营、经济实力和技术服务能力。可以说，企业品牌的经销商拥有天然优势 ：有产品，有实力。

但是，品牌经销商好像无法在网上经营。

大部分经销商都只拥有所代理品牌的部分区域经营权，加上我国地大物博，各地气候、地貌、种植情况各异，所以，一般经销商的服务能力和影响力仅限于当地。即便是有技术的视频引流，也只能影响某个作物的部分区域的种植者，更何况，大部分经销商没有多区域经营的资质和影响力，无法跨区域经营。

还有，就是各区域价格存在差异。

各区域具体情况、战略地位、经营模式、运距的差异，致使每个区域市场价格有所差异。网上销售的产品价格的信息完全透明化，和目前农资市场的整个操作方式不太一致。

经销商若不按照约定，在约定区域外销售，就会形成窜货，扰乱渠道秩序，当然具有某个产品全国经营权的经销商及大平台商不在此约束范围之内。

也有经销商表示，深耕目前的市场即可，不必贸然去跟风，″在特定区域都打不赢，贸然参与全网竞争，你的胜算又有多大！″如果不是在″做好当地，能力溢出″之后再向外延的话，更大地盘、更多销量都是幻想。

现在，有一些企业在网上设立专门的品牌或者品类做线上经营，也有一些企业在网上发某某品牌不在网上销售的声明，其实也是在规范发展。

有一个解决信任的方法，就是开品牌的旗舰店，各种线上、线下都以企业为主。但是问题又来了，若种植者都在线上购买，是否会和企业的线下渠道冲突？

线上线下的矛盾问题

其实，哪有企业不想开辟新渠道的？

新渠道，就意味着增量。

但是，新渠道也意味着矛盾。企业的品牌渠道之间也会存在冲突，更别说线上线下了。

一个做农资电商的企业负责人告诉笔者，线上、线下先天性的优势不一样 ：线上先天性的优势，是效率高、成本低、市场范围广；线下先天性的优势，是技术服务、客情服务、更了解本地市场。它们先天的矛盾就是不可调和的，企业要么砍掉线上的优势，要么砍掉线下的优势。

但是，笔者坚持认为，只要有问题，就一定有答案。线上、线下的矛盾也一定有解决的方法，只是我们没有找到而已。

如何开辟线上新渠道？

打通线上、线下并不难，难点在于如何保障原有渠道的利益。

大企业或者成熟农资品牌能够在市场上做得好，和经销商的推广、服务是分不开的。目前，还没有哪些优势企业敢说可以抛开传统渠道，全部走线上的。

但是，在增量越加困难的当下，企业又不得不尝试新的增量路径，开辟线上新渠道。

部分化肥生产企业的选择是，用新增小品类（譬如花卉园艺肥）来做线上销售的尝试。因为是新增品类、新增渠道，这些对企业而言属于绝对增量部分，和自己的线下渠道基本上没有冲突。

也有部分农药企业在线上试水的是新品牌，在品牌上与线下有所区别，也算没有冲突。

企业的逻辑是，有增量固然好，没有增量也不失为一次有益的尝试和宣传。

如何解决利润的再分配？

自媒体时代，流量的逻辑变了。

东北某企业负责人介绍，他们目前的模式是：公司线上、线下全方位出货，由自家主播（有产品及企业背书的主播）线上卖货，经销商负责线下正常运作，及网销的线下核销，线上线下协同进行售后服务。以这种模式实现公司、主播、经销商三方共赢。

主播输出技术、推广产品、直播问答影响客户，从而形成品牌 ；企业不直接卖货，企业业务只触达经销商，将粉丝、顾客导流到经销商那里去提货。

当笔者问及如何让经销商接受自己身份和经营的改变，这位负责人表示，线下经销商依然可以正常作为经销商去卖货，这部分是不变的，企业还给他们增加了线上核销的收益。

目前该企业的经销商可以有两部分的收入：线下正常销售的收益（利润不变）+ 主播销售线下核销收益（享受纯利润的 75%）。

当然，这个企业本身是后起之秀，原有的渠道也不够强，经销商都是一批愿意去尝试的年轻人。或许，线上、线下的群体是否重叠，会不会形成挤压，会不会对冲原有的销量……这些冲突还不明显。又或者，增量足以抵消目前这些可能存在的矛盾。

线上、线下对立的前提是利益分配机制不合理。

或许，只有企业开始做线上，才能更容易地解决这些问题及矛盾。

企业做好线上、线下的利益分配：保障经销商既有的线下正常经营利润，保障经销商线下核销及售后的利益分配。这样使经销商既保留了原有的存量，也有了增量部分的收益，就一定程度上解决了原有渠道和线上渠道冲突的问题，也解决了很多人在意的线上购物，农技指导、农机服务谁来做的疑虑。

其实，七八年前上一波农资电商热潮的时候，很多企业都在谈让经销商积极转变成为服务商的话题，经销商也在摩拳擦掌要掌握更多的技术，提升话语权，使自己不沦为品牌商的仓库管理员及搬运工。

存在即合理，有人拥抱变化，有人惧怕变化。

未来，也许我们担心的问题，都将不再是问题。线上、线下，也只是习惯问题。