拼价格？拼销量？ - 不！ 未来农药企业的竞争是供应链管理的竞争

世界农化网中文网报道： “随着销售渠道、推广渠道的合二为一，移动互联网的发展使得所有的渠道都和手机连接到一起，农资品牌的推广遭受到前所未有的挑战，如果不能把产品和服务装入用户的手机，你将自绝于人民。”效轩咨询公司董事长陈志明于3月14日在杭州举办的2016农药企业供应链和采购管理研讨会上的发言令与会听众耳目一新。陈先生认为现如今农资产品的竞争力归根结底是供应链的竞争。

记者从会上了解到，随着全球互联网技术、信息技术的发展，农药行业也进入了创新发展的新时代。农药企业的发展不能只关注新产品的推出、增加产品的利润等环节，越来越多的企业开始重视向产业链的上下游延伸，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行产品的制造、转运、分销及销售，达到降低成本、提高生产效率、满足客户需求及实现盈利增长的目的。这就是所谓的供应链管理。
 

上海众农化工科技有限公司的徐向明先生在会上介绍，供应链管理的基本内容包括计划、采购、制造、配送、退货五大部分，主要围绕核心企业网链关系的管理和运作，整合供应商、以及供应商的供应商等一切前向关系以及用户、用户的用户等一切后向关系。供应链管理的内容涉及很多复杂的操作，对于非专业人士听来难免觉得晦涩难懂，因此笔者在此仅转述陈志明先生在报告中举的几个生动案例帮助读者了解供应链的运作是如何参与到市场营销里，帮助企业传递品牌价值，创造更大的利润。 

 

苹果公司和大猩猩玻璃
 

苹果公司前CEO乔布斯在第一代苹果手机上市之前发现，手机屏幕很容易被其他尖锐物品划伤。一向以挑剔著称的乔布斯命令手下在6周之内解决手机屏幕防划的问题。随后，苹果公司找到了当时正处于发展低潮期的康宁公司。该公司拥有一项制造高强度微晶玻璃 – Chemcor玻璃（大猩猩玻璃的前身）的技术，康宁公司曾在20世纪60年代启动专门的项目开发这种玻璃，但终因价格昂贵等因素被迫暂停。苹果公司对手机屏幕的特殊要求让这项被冷藏了34年之久的技术重见天日、重获新生。在康宁公司顶尖科学家的努力下，大猩猩玻璃从开发到成为苹果手机的屏幕只用了短短几个月的时间。随后大猩猩玻璃被迅速应用于智能电视、手机等几百种产品上，也让康宁公司进入了新的发展高潮。

 

 

陈先生举的另一个例子是杜邦康宽®的故事。
 

市场上的产品包装规格和品牌都有自己的周期，会经历早期、快速增长期、成熟期和品牌再造期等几个步骤。早在几年前杜邦的划时代杀虫剂产品 - 康宽®就已经是中国农户家喻户晓的产品，那时该产品从周期来看已经进入了成熟期，但产品的包装却还处于“婴儿期”。
 

从前市售的康宽®有超过90%是小量的袋装产品，只有不到10%是大容量的瓶装产品。康宽®活性很高，每次的使用量很少，容量大的瓶装产品固然从成本、生产以及环境保护的角度来看都更具有竞争优势，但却得不到农民的青睐，因为使用康宽®的农民多数年纪都在50岁以上，从100毫升的瓶子里倒出5毫升的农药对他们来说并不是一件容易的事。
 

针对这个问题，杜邦在产品的包装上打起了主意，与上游的供应商一同研究，设计出了让60岁农民都能轻松计量5、10毫升的瓶盖，大大刺激了瓶装康宽®的销售。这样一个几乎没有增加成本的包装设计上的小小改变却促进了杜邦康宽®额外5000万的销售。这种紧贴最终用户需求的创新重新唤醒了消费者的关注和需求，让一个已经成熟的品牌焕发了新的活力。

 

上述两个故事就是供应链环节上的生产商和供应商将自身的优势结合，将整体利益最大化，实现双赢的经典案例。
 

当然企业供应链的管理不会像上面这两个故事听起来这么简单，它是一门复杂的学问，需要企业不但具有前瞻性的战略格局和眼光，还需要具有先进、高级的管理水平和手段。但是可以肯定的是，农业市场大环境日新月异的变化、竞争压力的不断加大对未来企业的发展理念会产生持续的冲击，企业想要生存并取得持续的良性发展，除了练好内功之外，更需要认真审视整个供应链上的各个环节，慎重选择合作伙伴，发挥自身优势，将供应链的管理和产品、品牌营销更好地融合贯通，打造企业更具个性化的核心竞争力。
 

引用英国著名的管理学者马丁•克里斯多夫的话：21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。

 

世界农化网记者谢雪凤现场报道

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