澳大利亚AGRO-ALLIANCE贸易公司首席执行官。AGRO-ALLIANCE是一家创新型公司，以高质量的产品和专业的服务为澳大利亚农民提供农化领域专家型解决方案，业务主要涵盖除草剂如氟乐灵，草甘膦，百草枯，莠去津，西玛津，2,4-D，烯草酮和有机肥料。
对于大多数中国农化企业来说，提到澳洲市场，都觉得是一个远看青山绿水，近看毫无油水的地方。在这个外界看来年农化销售达20亿美金的大蛋糕，这个耕地面积4800万公顷的大市场，多少中国公司前赴后继，又陆陆续续铩羽而归，究竟是哪个环节出了岔子，让我们这个农药制造大国的优势在澳洲市场面前，竟然摸不到门道。
个人感觉这里面有一个命题被抽换了概念，如果单从中国农药出口澳洲看，每年中国海关数据大约有5亿美金的农化产品出口澳洲，占这个蛋糕的1/4，再考虑到很多表面出口到马来西亚，泰国以及新西兰等市场的农药，其实只是换了包装转回澳洲市场的话，其实中国农药在澳洲市场的份额已经不能算低了。甚至我听说国内某工厂的某产品在澳洲的市场份额，可以占到60-70%，虽然工厂没有自己的牌子，但依然可以骄傲的说，这些牌子的不同，只是在标签的颜色上有差异，东西都是一样的。所以作为工厂，他们在澳洲市场的存在感依然很强。但作为纯贸易公司，如果只是一味的打价格牌，缺乏明显的独特性，那碰壁与吃亏是免不了的。相信将来在任何一个大的海外市场上，单纯的贸易公司之路都不会走的顺畅。
你去还是不去，市场还在那里。问题是，去之前，你是否做足了功课与准备。在此，以过来人的感受，与大家分享一些澳洲农化市场的现状：
♦ 跨国公司与大集团的供应商依然把持着且未来还会持续把持着市场大部分份额，随着这些大集团的互相并购，未来他们在产品线上会更全面，对小供应商的空间碾压会更严重，这是全球市场都不可避免的未来格局；
♦ 澳洲传统的六大商业分销渠道依然占据市场的主流，随着澳洲电商模式的消亡，市场未来会出现几大传统渠道的厮杀，谁能抓住更多的终端用户与提供更优质的价格与服务，谁将在未来胜出，笔者认为未来的分销渠道可能只会留下三家最多四家，剩下的两家的格局变化，将蕴含着巨大的机遇，新的商业模式有可能会就此孕育出现；
♦ 随着澳洲登记制度的日趋严格，登记成本的上升给未来小公司的进入市场设置了不小的准入门槛，加上传统渠道正在努力减少他们供应商的数量，未来会有不少缺乏特色的公司失去渠道，转而寻找新的机会或退出市场竞争；
♦ 因为澳洲市场价格的透明性，决定了大供应商与小供应商在跑量产品上的价格差异逐渐缩小，或用更高含量的制剂替代传统含量的制剂以规避与小公司的价格竞争，导致未来的厮杀更可能是中小公司之间的生存斗争。
以上的残酷现实，让很多中国公司在进入澳洲市场后，立即感觉到步履维艰，找不到合适的切入点。
再反观我们中国企业的进入澳洲市场的方式，也存在以下几个特点，而恰恰是这些特点，可能埋下了日后碰壁的伏笔：
♦ 照搬在发展中国家如东南亚成功的商业模式：“登记--低价格卖农药”的简单粗暴方式。忽略了成熟市场的商业链条，发达市场的竞争对手关系，客户群的准确定位，切入点的把握等等问题，让这种简单的模式在未来无法被市场接受，投入资金做登记，最后找不到下家买产品的尴尬境地；
♦ 照搬在中国国内市场的成功商业模式：作物解决方案。 忽略了两个市场农民的种植习惯差异，农民喷洒药剂的水平差异；忽略了两个市场的人力资源成本，忽略了农药的因地制宜改造；缺乏耐心沉下心钻研解决方案，简单的打包一揽子产品卖农药的思维在澳洲精明的农场主面前无法行得通；
♦ 创造，直供农民的商业模式。忽略了卖农药背后需要的技术支持，忽略了痛点的解决需要打通物流的关键环节，忽略了传统市场对新事物的接受度需要时间的检验，而时间的检验是需要烧钱的。而大多数中国企业或外贸公司，是没有这个心里准备的。
澳洲市场的慢热型特点与中国企业急功近利的进入方式，导致许多中国背景的公司在对澳洲市场没有充分了解的情况下盲目进入操作，是导致其最终无法成功的主要原因。
结合上面的中澳的两方面的情况，我们不难看出，进入澳洲市场的问题核心是我们自己没有找到好的切入点，那些在东南亚非洲屡试不爽的拼价格的商业模式，在澳洲是很难打开突破口的。 中国工厂有制造优势，有信息优势，有全球交流的优势，随着中国企业走出去战略的深化，还有资金优势， 澳洲市场难做，但并非不能做，选择好的合作伙伴，寻找当地适合的切入点与痛点，沉下心来研究与深入，澳洲市场依然大有可为。
