农用化学品的销售市场，表面看似乎是从工厂到中间商到进口商，再到分销零售商，最后到终端的线性构架，因此做为销售或者市场人员，简单认为以价格优势切断某个链条，是可以顺利进入目标市场的。但若我们仔细分析一个成熟的农化市场，会发现这个线性的链条只是整个农化市场构架的一部分，而当全面认识到这个市场的构架其实是立体状态且相互交错式时，也许单凭价格的低廉已经无法影响到市场结构的相对稳定性，或许这也能解释为何有的企业一味的以报低价策略却发现实际开发市场的效果甚微的原因。

笔者试图以澳洲市场为例做个简单的剖析，纯属一家之言，有谬误之处还望各同仁及行业前辈指正为盼。

澳洲市场是一个相对成熟且高度透明的发达国家市场，准入门槛较其他发达国家低，也正因为此，竞争更加充分与激烈，从供应链到商业模式，似乎每天都在发生着变化，但整个市场的构架却相当稳定且在未来一段时间内，还会持续稳定下去。总体来看，这个构架就像一个森林的植被群落体系。

首先是以跨国公司为首的群落，好比森林中的参天大树，拥有最充足的资源，他们掌握着全球的技术核心，市场信息，资金实力。他们几乎控制着整个农化市场的80%份额。对于终端，他们利用技术与资金的优势，深入田间地头，帮助农民解决新产品的使用与推广问题，他们灌输品牌理念，赞助与参与当地的社会责任工程。使终端用户对他们形成一种信任感与依赖感。

对于分销渠道，他们牢牢控制着本地大多数的分销商，不论哪个分销渠道，他们运用资金实力，赞助支持分销商操作任何性质的促销，活动与会议，使得分销商的额外运营成本都可以转嫁到跨国公司身上。除此外，跨国公司运用立体的销售模式，例如免费给分销商发放库存，按实际销售数量结算货款，同时在季节结束时，将剩余货物再撤回，与此同时按金额补足给下个季节需要的库存。至于价格，大公司们也许诺他们的大众产品价格也只会比普通GENERIC品牌高略微几个点。 这对于大多数分销商与渠道商来说，是一个莫大的利好，用分销商的话说，现在开店，我连运作资金都不需要了，跨国公司全帮我垫了，这种借鸡下蛋的好事情，吸引着更多的分销商的加盟。大公司的利润永远来自于专利产品与新产品，以不赚钱的产品平价甚至略亏来销售，而以专利产品的利润来补足损失，这样的模式让很多GENERIC的供应商无从应对。而实力强大的分销商有了富余的资金，又可以参与农产品的收购，农民生产的保险，国际期货等交易。这种趋势大大简单了农民的工作，只需要按要求种地即可，其余事情不论是农资供应还是农产品回购，都由分销商搞定。因此更多的农民与分销商的关系也被牢牢绑在一起。跨国公司通过控制分销商的模式也顺利地间接控制了终端用户。

其次是本地的大GENERIC供应商，好比森林群落中的灌木层。他们在过去历史过程中已经发展壮大，拥有一定的资金实力，有丰富的本地市场经验，更重要的是，他们有很好的本地的融入性。他们很多人过去曾经是跨国公司员工，了解跨国公司的游戏；他们很多过去也曾经是农民出身，熟悉农民的需求，并且很容易再次融入到终端的圈子里，建立良好的信任机制；他们熟知当地的文化与社会的变迁，能敏锐嗅到市场的趋势与走向，运用自身的优势寻找市场的空隙，找到自己的空间。

他们中的一些企业缩短供应链环节，直接向中国工厂采购，节约成本以提升产品竞争力；或者一些砍掉过多的中间环节，直接面向终端，利用价格与服务获得农民认同；同时作为大分销商关于产品丰富度的优秀补充，他们在分销渠道方面打出一片天空。他们在被大跨国公司排挤的同时，利用公司的优势，在相对较新的GENERIC产品上做文章，实现自己的利润增长，并利用自己的优势代理一些跨国公司的产品，实现相互竞争又相互依存的关系。

最后是来自中国的供应商，他们存活于群落中的最底层，好比地衣植被（有冒犯之处，鞠躬道歉）。其实市场里还有一些本地的小的GENERIC供应商，他们由于缺乏与中国生厂商的交流触角，无法参与大分销商拥有的销售渠道，自有的实力又无法做到直接面对终端，因此未来这部分将会逐渐被兼并或者消亡。作为中国的供应商，一方面缺乏对目标市场的熟悉与认知，一方面缺乏对竞争对手的了解，再次由于文化的差异，他们在市场上比上两个群体更难寻找到定位与空间，价格的优势只能换来订单，换不来市场。以便宜的价格真的能打断上面两个层次建立的稳定立体构架吗？再加上随着中国环保力度的增大，人员工资的增加，人民币的升值，中国制造的价格优势已经越来越不那么明显。甚至在澳洲市场出现了加工氟乐灵与草甘膦，成本与在中国加工成本一致，有的还略低的倒挂现象。我们都梦想着中国的企业有一天能摆脱另两个群体的挤压，成长为“灌木群落”甚至未来能脱胎为“参天大树”，这就需要我们认真分析自己的境况，寻找差异化，避免同质恶性竞争，联合优秀有志向的企业一起参与市场竞争，开创一片真正中国制造的天空。

愿景美好，由于才疏学浅，真心希望能与行业各同仁及前辈交流探讨。